لقد أدى الوباء إلى تسريع صعود العمل عبر الإنترنت للجمعيات القائمة على البيانات. وهذا له مزايا بارزة: يمكن للمؤسسات توفير المال على نفقات الأراضي، والتسجيل واستخدام الطاقة في جميع أنحاء العالم، وتخفيف مشاكل الهجرة، وتجربة مكاسب الكفاءة، في حين يمكن للعمال الاستمتاع بالمرونة الجغرافية. في الوقت نفسه، تتضمن المخاوف كيفية التواصل عبر المناطق الزمنية، ومشاركة المعلومات التي لم يتم تنظيمها بعد، والاختلاط بشكل أساسي ومنع العزلة المهنية، وحماية بيانات العملاء، وتجنب التراخي. يتضمن البحث في جمعيات ومنظمات العمل من أي مكان (WFA) التي تضم مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي، وخدمات الاستشارات الودية، وGitLab (أكبر منظمة عن بُعد في العالم) أفضل الممارسات ويمكن أن تساعد الرواد في تحديد ما إذا كان العمل عن بعد مناسبًا لجمعياتهم.

قبل عام 2020، كان التطور يمزج بين جمعيات العمل المعلوماتية. فقد تطور الابتكار الفردي والتوافر الآلي حتى ذلك الوقت بسرعة كبيرة لدرجة أن الناس بدأوا يتساءلون: “هل ينبغي لنا حقًا أن نكون معًا في مكتب واحد للوفاء بمسؤولياتنا؟”. وقد توصلنا إلى إجابتنا خلال عمليات الإغلاق بسبب الوباء.

لقد اكتشفنا أن عدداً كبيراً منا لا يتقبل فكرة العمل مع شركاء قريبين منا للقيام بمسؤولياتنا. فالأفراد والمجموعات وقوى العمل بأكملها قادرة على الأداء الجيد في ظل انتشارها الكامل ــ وهذا ما حدث بالفعل. لذا فإننا نواجه الآن أسئلة جديدة: هل ستكون الجمعيات البعيدة تماماً أو البعيدة إلى حد كبير هي المصير النهائي لعمل المعلومات؟ وهل سيظل العمل من أي مكان (WFA) قائماً؟

لا شك أن هذا النموذج يوفر مزايا رائعة للمنظمات وممثليها. إذ تستطيع الجمعيات خفض أو القضاء على نفقات الأراضي، وتوظيف واستخدام القدرات على المستوى الدولي مع تخفيف مشاكل التنقل، كما تظهر الأبحاث، وربما تستفيد من مكاسب الكفاءة. ويحصل العمال على مرونة جغرافية (أي العيش حيث يحبون)، والتخلص من الدوافع، والإبلاغ عن توازن أفضل بين العمل والحياة. ومع ذلك، لا تزال هناك مخاوف بشأن ما يعنيه WFA للتواصل، بما في ذلك التصور والتفكير النقدي؛ ومشاركة المعلومات؛ والتنشئة الاجتماعية، والأخوة، والتدريب؛ وتقييم الأداء والمكافآت؛ وأمن المعلومات والتوجيه.

ولكي نفهم بشكل أفضل كيف يمكن للمبتكرين الاستفادة المحتملة من WFA مع التغلب على الصعوبات وتجنب النتائج السلبية، فقد ركزت على بعض الشركات التي تبنت نماذج العمل عن بعد بالكامل أو جزئيًا.

وتشمل هذه الشركات مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي (USPTO) (الذي يضم بضعة آلاف من العاملين في WFA)؛ وتولسا ريموت؛ ووداعا للخدمات الاستشارية (TCS) (منظمة خدمات تكنولوجيا المعلومات العالمية التي أعلنت عن خطة لتكون 75% عن بعد بحلول عام 2025)؛ وجيت لاب (أكبر منظمة عن بعد في العالم، تضم 1300 موظف)؛ وزابير (منظمة أتمتة سير العمل تضم أكثر من 300 موظف، ولا يوجد حتى واحد منهم في مكان واحد، في جميع أنحاء الولايات المتحدة وفي 23 دولة مختلفة)؛ وموب سكواد (شركة ناشئة كندية تستخدم عمال WFA).

لقد فتحت حالة الطوارئ التي فرضها فيروس كورونا عقول كبار القادة لتبني نظام العمل عن بعد لجميع أو جزء من القوى العاملة لديهم. وعلى الرغم من ذلك، أفادت شركات مثل تويتر وفيسبوك و Shopify وSiemens وState Bank of India أنها ستجعل العمل عن بعد يدوم طويلاً حتى بعد توفر التطعيم. وهناك جمعية أخرى قمت بفحصها وهي BRAC، وهي واحدة من أكبر المنظمات غير الحكومية في العالم، ومقرها في بنغلاديش. وقد تم إجبارها على العمل عن بعد هذا العام، وهي تخطط لاعتماد نموذج العمل لأطول فترة ممكنة.

إذا كانت مؤسستك تفكر في برنامج WFA أو التغيير أو الإرسال، فيمكن أن تقدم هذه المقالة المساعدة.

نبذة مختصرة عن العمل عن بعد

يبدو أن التغيير الهائل في نطاق العمل من العمل التقليدي في مكان العمل إلى العمل عن بعد بدأ مع اعتماد استراتيجيات العمل من المنزل (WFH) خلال سبعينيات القرن العشرين، حيث أدى خفض تكاليف الوقود الناجم عن حظر النفط الذي فرضته منظمة أوبك عام 1973 إلى زيادة تكلفة القيادة.

وقد سمحت هذه الاستراتيجيات للأفراد بتجنب أماكن العمل الفعلية والانتقال إلى منازلهم أو أماكن العمل المشتركة أو غيرها من المناطق المحلية، مثل المقاهي والمكتبات العامة، لأيام متقطعة، على أساس العمل بدوام جزئي قياسي، أو بدوام كامل، على افتراض أنهم سيأتون إلى مكان العمل من حين لآخر. وفي كثير من الحالات، كان العمال أيضًا يتحكمون في جداولهم الزمنية، مما يسمح لهم بتخصيص بضع دقائق لاصطحاب الأطفال من المدرسة، أو المهام، أو التدريب في فترة الظهيرة دون أن يُنظر إليهم على أنهم يهربون. لقد وفروا الوقت من خلال القيادة بشكل أقل وكانوا في العادة يحتاجون إلى أيام إجازة أقل.

وبسبب انتشار أجهزة الكمبيوتر الشخصية والويب والبريد الإلكتروني وتوافر النطاق العريض وأجهزة الكمبيوتر الشخصية والهواتف والحوسبة الموزعة والاتصالات الهاتفية المرئية، توسع نطاق قبول العمل من المنزل خلال العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. وكما لاحظ المحللان رافي إس. جاجيندران وديفيد إيه هاريسون في مقال نُشر عام 2007، فقد نشأ هذا النمط نتيجة للحاجة إلى اتباع، على سبيل المثال، تجربة الأميركيين ذوي الإعاقة في عام 1990 وأوامر لجنة فرص العمل المكافئة في الولايات المتحدة.

لقد اكتسب خريجو الجامعات الجدد الطاقة اللازمة للمغامرة في أقاصي الكرة الأرضية وهم لا يزالون في الخدمة.

وقد أظهرت الأبحاث فوائد التنفيذ. فقد وجد تقرير حديث أجراه نيكولاس بلوسوم وزملاؤه أن الموظفين الذين اختاروا استراتيجيات العمل من المنزل زادت كفاءتهم بنسبة 13%. وعندما أتيحت الفرصة بعد تسعة أشهر للعمال المتشابهين للاختيار بين البقاء في المنزل والعودة إلى مكان العمل، شهد الأشخاص الذين اختاروا الخيار الأول تحسنات أكبر بكثير: فقد كانوا أكثر كفاءة بنسبة 22% مما كانوا عليه قبل الدراسة. وهذا يشير إلى أن الأفراد ربما ينبغي لهم أن يقرروا بأنفسهم الظرف (المنزل أو المكتب) الذي يناسبهم بشكل أفضل.

في الآونة الأخيرة، سمحت العديد من المنظمات لعدد أكبر من الموظفين بالعمل عن بعد. وتؤكد الحقائق حقًا أن عددًا قليلاً من الشركات البارزة، بما في ذلك Hurray وIBM، غيرت مسارها قبل الوباء، وطلبت من موظفيها مواصلة العمل المشترك في محاولة لزيادة الجهود المنسقة الفعّالة. ومع ذلك، دفعت الجمعيات المختلفة – تلك التي أدرسها – نحو مرونة جغرافية أكبر، مما يسمح لبعض الموظفين، الجدد والقدامى، بالعمل من أي مكان، دون ربطهم بمكتب على الإطلاق. ويمثل مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي تمثيلًا رائعًا.

في عام 2012، أطلق رؤساؤها برنامج WFA، موسعًا برنامجًا حاليًا للعمل من المنزل والذي يتطلب حضور العمال الفعلي في المعسكر الأساسي، في شمال فيرجينيا، لمدة يوم واحد لمدة سبعة أيام. على العكس من ذلك، يتوقع برنامج WFA من العمال أن يقضوا عامين في المقر الرئيسي تليها مرحلة العمل من المنزل، وبعد ذلك يمكنهم العيش في أي مكان في البر الرئيسي للولايات المتحدة، بشرط أن يكونوا على استعداد لدفع الأموال الشخصية للسفر العرضي إلى القيادة المركزية (بما يصل إلى ما يقرب من 12 يومًا في السنة). انتشر مفتشو براءات الاختراع في البرنامج في جميع أنحاء البلاد، وقرروا الاقتراب من الأسرة، أو إلى بيئات أفضل، أو إلى أماكن ذات تكلفة أقل للعديد من السلع اليومية.

تحتفظ معظم المنظمات التي تقدم خيارات العمل عن بعد أو العمل من المنزل بعدد قليل من المتخصصين – في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة الأمريكية، حيث المتدربون والرؤساء – في مكان عمل واحد على الأقل. وبالتالي، فهي أنشطة عن بعد مختلطة. ومع ذلك، فإن التجربة مع العمل عن بعد بالكامل بسبب فيروس كورونا جعلت جزءًا من هذه الجمعيات تدفع بشكل حاسم نحو العمل عن بعد بشكل أكبر، مع وجود أقل من نصف الموظفين في أماكن عمل فعلية.

على سبيل المثال، قررت شركة TCS، التي تستخدم ما يقرب من 418 ألف فرد تم العثور عليهم إما على الأرض أو في مواقع العملاء في جميع أنحاء العالم، تبني نموذج 25/25: حيث يقضي الموظفون 25% فقط من ساعات عملهم في مكان العمل، ولن يكون لدى الشركة أكثر من 25% من العمال في مكان العمل. وتعتزم TCS إكمال هذا التغيير في غضون خمس سنوات.

في الواقع، حتى قبل حالة الطوارئ، كانت مجموعة أصغر من المنظمات قد قطعت خطوة أخرى في هذا النمط، حيث تخلصت من أماكن العمل بشكل عام ووزعت الجميع، من الموظفين على مستوى الدخول إلى الرئيس. ويتبنى GitLab هذا النموذج على نطاق واسع: حيث يقوم موظفوها الذين يعملون عن بعد بإدارة الصفقات والتصميم والترويج وإدارة القوى العاملة والوظائف القيادية في أكثر من 60 دولة.

التحقيق في المزايا

لقد قضيت السنوات الخمس الماضية في التركيز على ممارسات وأنماط الكفاءة في منظمات WFA. والمكاسب المحتملة – للناس والمنظمات والمجتمع – واضحة. اسمحوا لي أن أضعها في إطار.

العمل عبر الإنترنت للناس.

من بين النتائج المذهلة التي توصلت إليها هي الطريقة التي يستفيد بها العمال بشكل كبير من هذه الخطط. أخبرني العديد منهم أنهم يقدرون فرصة العيش في أي مكان على هذا الكوكب باعتبارها إضافة مهمة. بالنسبة لأولئك الذين يعانون من ظروف مهنية مزدوجة، فإن هذا يسهل من تفاقم مشكلة البحث عن وظيفتين في منطقة واحدة.

أخبرني أحد محللي براءات الاختراع: “أنا رفيق تكتيكي، وهذا يعني أنني أعيش في عالم به تحركات متتالية واضطرابات فردية تمنع العديد من الرفاق من ملاحقة المهن الدائمة التي يختارونها. كان WFA هو برنامج العمل عن بعد الأكثر أهمية الذي مررت به. فهو يسمح لي بملاحقة شريكي إلى أي ولاية أمريكية على الفور والسعي لتحقيق أهدافي الخاصة للمساهمة في منزلي ومجتمعي”.

أشار البعض إلى الرضا الشخصي المتفوق. سمعت من ممثل آخر لمكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة: “سمحت WFA لأطفالي برؤية أجدادهم باستمرار واللعب مع أبناء عمومتهم. لقد أدار كوني أقرب إلى العائلة نشوتي العامة”. حلل آخرون القرب من الفكرة السريرية للشباب، وإرضاء شركائهم، والقدرة على رؤية القيمة في بيئة أكثر سخونة، ومنظورات أجمل، وفرص رياضية أكبر.

يبدو أن الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين عشرين وثلاثين عامًا مفتونون بشكل خاص بإمكانية أن تسمح لهم WFA بالتحول إلى “مهاجرين آليين”، والمغامرة إلى أقصى أركان العالم وهم لا يزالون مستخدمين. قبل القيود المرتبطة بالجائحة، كانت بعض المنظمات، مثل Far Off Year، تخطط للعمل مع أسلوب الحياة هذا، وقد أنشأت بعض الدول، مثل إستونيا وبربادوس، فئة أخرى من تأشيرات العمل لمثل هؤلاء العمال. وكما ذكر أحد محللي براءات الاختراع، “الدعم في [WFA] أمر رائع لتحقيق التوازن بين العمل والحياة. أعيش في مكان عملي الرئيسي في البلاد … لدي فرصة إضافية للاسترخاء”.

كانت تكلفة معظم السلع اليومية موضوعًا مستمرًا آخر. نظرًا لأن مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي لم يغير التعويضات وفقًا للمكان الذي قرر الممثلون الإقامة فيه، فقد أخبرني أحد محللي براءات الاختراع، “كان لدي خيار شراء منزل ضخم في منطقتي الجديدة بحوالي ربع التكلفة في شمال فيرجينيا”. بذلت بعض المناطق، مثل إقليم فيرمونت ومدينة تولسا بولاية أوكلاهوما (حيث توجد منطقة تولسا النائية)، محاولة منسقة لجذب العاملين عن بعد، والترويج للمنطقة المحلية وخفض التكاليف. في سان فرانسيسكو، يبلغ متوسط ​​الإيجار لشقة من غرفتين 4128 دولارًا؛ وفي تولسا يبلغ 675 دولارًا فقط.

كما تساعد WFA العاملين في مجال المعلومات في التعامل مع مشكلات التنقل والقيود المختلفة على قدرتهم على الحصول على وظائف ثابتة. لقد ركزت أنا وويليام كير وسوزي ماما مؤخرًا على MobSquad، التي تمكن مساحات التعاون الخاصة بها في هاليفاكس وكالجاري ومدن أخرى العاملين في مجال المعلومات الموهوبين من تجاوز إطار تأشيرة الولايات المتحدة والبطاقة الخضراء الصعب والحصول على تراخيص عمل سريعة من هيئة المهارة العالمية في كندا. وبالتالي يمكنهم الاستمرار في خدمة الشركات والعملاء في الولايات المتحدة ودول أخرى أثناء العيش ودفع النفقات في كندا.

كان أحد المصممين الذين تحدثنا معهم قد جاء إلى الولايات المتحدة في أعقاب تخرجه من المدرسة الثانوية في بلده الأصلي في سن الثانية عشرة. وفي سن السادسة عشرة، التحق بكلية أمريكية، حيث حصل على درجات في الرياضيات والعلوم الفيزيائية وهندسة البرمجيات في ثلاث سنوات. وفي سن التاسعة عشرة، تم توظيفه في مؤسسة للتكنولوجيا الطبية من خلال برنامج التدريب العملي الاختياري (Select)، لكنه فشل في الحصول على تأشيرة H-1B وواجه الترحيل. نقلته MobSquad إلى كالجاري، واستمر في العمل مع نفس الشركة.

في المقابلات التي أجريتها مع العاملات في BRAC، اكتشفت أن السيدات اللاتي كانت مهنهن مقيدة مؤخرًا بسبب القيود الاجتماعية التي تمنعهن من الذهاب إلى أماكن نائية أو تكليفهن بأعمال منزلية كن يتلقين المساعدة من WFA. وكما قالت إحداهن: “في السابق، كنت مضطرة إلى الاستيقاظ مبكرًا في الصباح وطهي ثلاث وجبات عشاء لعائلتي المكونة من أجيال مختلفة. لقد سمح لي العمل عن بُعد بتوزيع العمل الأسري، والحصول على قسط إضافي من الراحة، وأن أكون أكثر فائدة”.

للجمعيات.

كما كشف فحصي عن مزايا هرمية أكثر من كافية من برامج WFA. على سبيل المثال، تعمل هذه البرامج على زيادة التزام الموظفين ــ وهو مقياس مهم للإنجاز بالنسبة لأي منظمة. في عام 2013، بعد عام من تنظيم العمل من أي مكان، احتل مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة المرتبة الأولى في قائمة أفضل بيئات العمل في استطلاع الحكومة المركزية.

إن العمال أكثر سعادة وأكثر فائدة. عندما قمت أنا وسيروس فوروجي وباربرا لارسون بتقييم تغيير مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي من العمل من المنزل إلى العمل من المنزل، والذي تم التخطيط له بشكل عشوائي للعمال الذين اختاروا ذلك الطريق، وجدنا أن العمل من المنزل ساعد في زيادة كفاءة الفرد بنسبة 4.4٪، وفقًا لكمية التراخيص التي تم تحليلها كل شهر. كما دفع التغيير الباحثين إلى بذل المزيد من الجهد. من الواضح أن هناك حاجة إلى مزيد من البحث لتحديد ما إذا كان العمل من المنزل ينتج مزايا مماثلة للعمال الذين يؤدون مهام مختلفة في نماذج ومنظمات أخرى.

إن العمل من أي مكان قد يؤدي إلى تغيير مجرى العقل الذي يمكن أن يعذب قطاعات الأعمال الناشئة.

إن بعض الزيادات التي أحدثتها WFA أكثر وضوحًا. على سبيل المثال، يعني عدد أقل من الموظفين في المكتب متطلبات مساحة أصغر وتكاليف أرض أقل. وقد قدر مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي أن التوسعات في العمل عن بعد في عام 2015 وفرت عليه 38.2 مليون دولار. كما تعمل برامج WFA على توسيع مجموعة المهارات المحتملة للجمعية بشكل كبير لتشمل العمال المرتبطين بمنطقة بعيدة عن منطقة عمل المنظمة.

وهذا مبرر أساسي لاستقبال شركة TCS لما تسميه مناطق العمل الآمنة بلا حدود، أو SBWs: فهي تحتاج إلى ضمان إعداد كل مهمة من قبل ممثلين يتمتعون بالمهارات المناسبة، بغض النظر عن مكان وجودهم. يصف راجيش جوبيناثان، الرئيس، هذا النموذج بأنه “القدرات على السحابة”، بينما يقول رئيس كبير آخر إنه من المحتمل أن يسمح للمنظمة بالاستفادة من أسواق العمل المتخصصة، مثل أوروبا الشرقية، التي لديها مخزون هائل من المحللين الماليين الموهوبين وباحثي البيانات.

أخيرًا، يمكن أن يقلل WFA من الإجهاد. أدرك بعض العاملين في USPTO أنه نظرًا لأنهم يحبون مناطقهم المفضلة ولكنهم أدركوا أيضًا الوظائف المفتوحة المحدودة هناك، فقد تم حثهم على العمل بجدية أكبر والبقاء لفترة أطول مع مكتب براءات الاختراع. كما سلط رواد GitLab الضوء على بقاء الموظفين كنتيجة إيجابية لقرار الشركة بالعمل عن بُعد بالكامل. يعتقدون أن الفائدة الصافية، بما في ذلك زيادات الكفاءة وصناديق استثمار تكلفة الأصول التي شهدوها، ترتفع إلى 18000 دولار سنويًا لكل متخصص.

من أجل المجتمع.

من الممكن أن تعمل جمعيات WFA على عكس مسار العقل الذي يعذب بشكل متكرر قطاعات الأعمال النامية والمجتمعات الصغيرة والمناطق الريفية. في الواقع، تم تصميم Tulsa Remote لجذب مختلف الوافدين الجدد النشطين والحيويين إلى مدينة تتعافى بالفعل من ثورات عرقية كبيرة قبل 100 عام. من خلال عرض بقيمة 10000 دولار للانتقال إلى Tulsa، استقطبت المنظمة أكثر من 10000 طلب لـ 250 مكانًا فقط من عام 2019 إلى عام 2020. كان Obum Ukabam أحد المتخصصين الذين تم اختيارهم.

عندما لا يكون مشغولاً بعمله اليومي المعتاد كمشرف تسويق، فإنه يوجه ويرشد مجموعة من طلاب المدارس الثانوية في الحي. ويبدو أن الوافدين الجدد الموهوبين من مختلف الهويات يجعلون المدينة أكثر تنوعًا ثقافيًا. وفي الوقت نفسه، أدت التغييرات في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية في الولايات المتحدة وTCS إلى عودة العديد من الأشخاص إلى الأماكن التي نشأوا فيها.

إن العمل عن بعد يساعد في حماية المناخ أيضًا. ففي عام 2018، وجد متوسط ​​وقت القيادة لدى الأميركيين 27.1 دقيقة في كل اتجاه، أو حوالي 4.5 ساعة في الأسبوع. والتخلص من هذا الوقت ــ وخاصة حيث تقود الغالبية العظمى من الناس سياراتهم ــ يؤدي إلى انخفاض كبير في الانبعاثات. وتشير تقديرات مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأميركي إلى أن العاملين عن بعد في عام 2015 قطعوا 84 مليون ميل أقل مما كانوا ليقطعوه لو كانوا في رحلة إلى المعسكر الأساسي، وهو ما أدى إلى تقليص النواتج الثانوية للوقود الأحفوري بما يزيد على 44 ألف طن.

العناية بالهموم

لقد كان مكان العمل ــ بغرف الاجتماعات ومناطق الاستراحة والأبواب المفتوحة للتواصل الرسمي وغير الرسمي ــ أسلوب حياة لفترة طويلة لدرجة أنه من الصعب أن نتخيل التخلص منه. كما توجد عقبات حقيقية تحول دون جعل العمل عن بعد بالكامل معقولاً وفعالاً. ومع ذلك، فقد أظهر تحليل فيروس كورونا للعمل عن بعد بالكامل للعديد من جمعيات العمل الإخبارية وممثليها أنه مع مرور الوقت والتفكير، يمكن معالجة هذه المخاوف. وعلاوة على ذلك، في المنظمات التي فحصتها، تنشأ بعض الإجراءات الموصوفة.

المراسلة والتصور والتفكير النقدي.

عندما يكون العمال منتشرون، يصبح التواصل المتزامن أكثر صعوبة. يمكن أن تساعد أدوات مثل Zoom وSkype وMicrosoft Groups وقواعد البيانات البحثية أولئك الذين يعملون في مناطق زمنية متشابهة أو مماثلة ولكن ليس أولئك المنتشرين على مسافة أبعد. في دراسة أجريت مع Jasmina Chauvin وTommy Skillet Tooth، وجدت أنه بينما أدى التبديل إلى أو من وقت توفير ضوء الشمس إلى انخفاض قدره ساعتين في تقاطع ساعات العمل (BHO) بين أماكن العمل في شركة عالمية ضخمة للغاية، انخفض حجم الاتصالات بنسبة 9.2٪، وخاصة بين عمال الإنتاج. عندما كان BHO أكبر، أجرى موظفو البحث المزيد من المكالمات المتزامنة التلقائية.

تتطلب اجتماعات المجموعات تخطيطًا أكثر اجتهادًا. تقول ناديا فاتاليديس من مجموعة Kin Tasks التابعة لـ GitLab إن وجود زملاء في مانيلا ونيروبي وجوهانسبرغ ورالي وروك جعل من تحديد فرصة لاجتماعات المجموعة الأسبوعية أمرًا مستحيلًا تقريبًا.

يجب على جمعيات WFA أن تتعرف لاحقًا على المراسلات غير التقليدية، سواء من خلال قناة Leeway، أو إدخال داخل الشركة مُعاد صياغته، أو حتى سجل Google مشترك حيث يكتب الزملاء المنتشرين جغرافيًا استفساراتهم وملاحظاتهم ويأملون في أن يجيب الزملاء الآخرون في مناطق زمنية بعيدة عند أول فرصة. إحدى مزايا هذا النهج هي أن الموظفين ملزمون بمشاركة أفكار المرحلة الأولية والخطط والوثائق ودعوة النقد المبكر؛ الضغط لتقديم عمل مُنظَّم أقل مما قد يكون في اجتماعات جماعية أكثر رسمية ومنسقة. يطلق GitLab على هذا التفاعل التفكير النقدي البريء.

ويشير رؤساء المنظمة إلى أن الممثلين الذين اعتادوا على ثقافة الرسائل والمكالمات والتجمعات قد يواجهون صعوبة في العمل على العادات القديمة؛ فهم يتعاملون مع هذه المشكلة من خلال التدريب أثناء التوجيه وغير ذلك. وفي Zapier، في برنامج يسمى Zap Buddy، يتم تنسيق كل موظف جديد مع صديق متمرس يقوم بإعداد مكالمة Zoom واحدة على الأقل ويستمر في المشاهدة طوال الشهر الأول. وللتصور المتزامن، تستخدم المنظمة مكالمات الفيديو والسبورة البيضاء عبر الإنترنت مثل Miro وStormboard وIPEVO Annotator وLimnu وPainting، ولكنها تشجع أيضًا الموظفين على استخدام طريقة غير متزامنة للتفكير النقدي من خلال سلاسل قنوات Slack.

مشاركة المعلومات.

هذا اختبار آخر للجمعيات البعيدة تمامًا أو البعيدة إلى حد كبير. لا يستطيع الشركاء المنتشرين أن يطرقوا على كتف بعضهم البعض للحصول على توضيح بشأن بعض القضايا الملحة أو الحصول على الدعم. افترضت الأبحاث التي أجراها روبن كوان وبول ديفيد ودومينيك فوراي أن الكثير من معلومات بيئة العمل ليست منظمة (في كل الأحوال، عندما تميل إلى ذلك) وتعيش “للناس” في حالة ثانية. هذه مشكلة تواجه جميع الجمعيات، ولكنها أكثر صعوبة بالنسبة لتلك التي تبنت WFA. تعالج المنظمات التي قمت بفحصها هذه المشكلة من خلال توثيق مباشر ومفتوح بفعالية.

في GitLab، يتعامل جميع الزملاء مع “دليل العمل”، والذي يصفه البعض بأنه “المخزن المركزي لكيفية إدارة المنظمة”. وهو يتألف حاليًا من 5000 صفحة متاحة. يتم حث جميع الموظفين على الإضافة إليه وإرشادهم إلى كيفية إنشاء صفحة موضوع جديدة، وتعديل صفحة حالية، وتثبيت مقطع فيديو، وما إلى ذلك. أمام الاجتماعات، يقدم المنظمون خططًا تتصل بالأجزاء الرئيسية للسماح للمدعوين بقراءة بيانات الخلفية وطرح الأسئلة. بعد فترة، يتم نشر تقارير الاجتماعات على قناة GitLab على YouTube، ويتم تعديل الخطط، ويتم تحديث الدليل ليعكس أي قرارات تم اتخاذها.

قد يرى الممثلون العمل الإضافي المتمثل في التوثيق باعتباره “واجبًا” ويستهزئون بالدرجة العالية جدًا من الصراحة المهمة لازدهار جمعية WFA. لقد زعمت أنا وثورستن جروهسيجان أن المديرين التنفيذيين يجب أن يضعوا نموذجًا على هذه الجبهات من خلال تصنيف المعلومات ومشاركة البيانات دون قيود مع فهم أن هذه هي التنازلات الأساسية للنظر في التكيف الجغرافي.

وتتمثل إحدى الأفكار المتصلة في إنشاء سجلات ونشر شرائح عرض وتسجيل ورش عمل بالفيديو ومقدمات ولقاءات لإنشاء مخزن لمثل هذه المواد التي يمكن للناس مشاهدتها بشكل غير متزامن عندما يناسبهم ذلك. وفي اجتماعها السنوي لعام 2020، الذي اضطر بسبب الوباء إلى التحول إلى افتراضي، رتبت مؤسسة مجلس الإدارة 1120 اجتماعًا مسجلاً مسبقًا، مما أدى على ما يبدو إلى توسيع نطاق تقدم المعلومات للباحثين – وخاصة أولئك في قطاعات الأعمال النامية – أكثر مما كان من الممكن تصوره في الحدث الشخصي، والذي يحدث عادةً في أمريكا الشمالية.

التنشئة الاجتماعية والأخوة والتدريب.

وهناك مصدر قلق آخر مهم، أشار إليه المديرون والعمال على حد سواء، وهو احتمال شعور الأفراد بالعزلة الاجتماعية والمهنية، والانفصال عن الشركاء والمنظمة الفعلية، وخاصة في الجمعيات التي يتواجد فيها بعض الأفراد في مكان واحد والبعض الآخر لا. وقد أظهرت الأبحاث التي أجرتها سيسيلي دي كوبر ونانسي بي كورلاند أن العاملين عن بعد يشعرون في كثير من الأحيان بالعزلة عن تدفق البيانات الذي يحصلون عليه عادة في مكتب حقيقي. وبدون التسجيل الشخصي، قد يفوت المشرفون مؤشرات تطور الإرهاق أو التفكك الجماعي.

في الواقع، حتى مع مؤتمرات الفيديو التي تأخذ في الاعتبار قراءة الاتصالات غير اللفظية والنظرات، فإن القلق هو أن الشركاء الافتراضيين أقل عرضة للتحول إلى رفاق مخلصين لأن تعاونهم وجهاً لوجه أقل استمرارية. وكما قالت بريانكا شارما، المبشرة المتخصصة في جيت لاب، “كنت قلقة للغاية عندما كنت أفكر في الانضمام لأول مرة، لأنني كنت ودودة للغاية في مكان العمل.

“لقد أكدت أنني سأكون بائسة للغاية في المنزل ولن أشعر بهذا الشعور المحلي”. أعربت هودا إليازجي، وهي قائدة تسويق في مجموعة تولسا ريموت، عن آراء مماثلة: “يمكن أن يكون العمل عن بعد منعزلاً للغاية، وخاصة بالنسبة للأشخاص المنعزلين. فأنت تحتاج تقريبًا إلى إقامة تجربة متعمدة أثناء تواصلك مع الآخرين. وبعد ذلك يجب أن تكون “متصلًا” طوال الوقت، حتى أثناء محاولتك الاسترخاء. هذا مرهق”.

لقد لاحظت في بحثي مجموعة من الاستراتيجيات التي تسعى إلى معالجة هذه المخاوف وتفتح الأبواب أمام التنشئة الاجتماعية ونشر معايير العمل. وتعتمد العديد من جمعيات WFA على التكنولوجيا للمساعدة في العمل باستخدام مبردات المياه الافتراضية و”الاتصالات العشوائية المنظمة”، حيث يخطط أحد أفراد المنظمة للقاءات بين الموظفين على الإنترنت.

يستخدم البعض الذكاء الاصطناعي وأدوات الواقع المولد بالحاسوب لمطابقة الشركاء البعيدين للزيارات الأسبوعية. على سبيل المثال، تستخدم Sike Bits of Knowledge البيانات حول أنماط الاتصال الفردية والذكاء الاصطناعي لإنشاء أصدقاء Slackbot، بينما تستخدم eXp Realty، وهي شركة تعمل عن بعد بالكامل وأقوم حاليًا بدراستها، منصة الواقع الافتراضي المسماة VirBELA لإنشاء مكان للزملاء البعيدين للتجمع في شكل رمز.

ينبغي للمؤسسات التي تعمل عن بعد أن تبذل جهوداً أكبر لحماية معلومات الشركة والعملاء.

أخبرني سيد سيجبراندج، أحد المؤيدين الرئيسيين ورئيس جيت لاب، “أعلم أنهم في بيكسار يضعون الحمام في المنتصف حتى يتمكن الأفراد من العثور على بعضهم البعض – ولكن لماذا نعتمد على العشوائية في ذلك؟ لماذا لا نصعد إلى مستوى أعلى وننظم المراسلات غير الرسمية حقًا؟” غالبًا ما يشمل هؤلاء “المختلطون” كبار القادة والمديرين التنفيذيين.

عندما وصفت هذه الحوادث لزميلتي في كلية هارفارد للأعمال كريستينا والاس، أطلقت عليها اسماً لطيفاً: الأعطال المحلية. فضلاً عن ذلك، كانت الشركات تتوقع دوماً أن تنتج مثل هذه الحوادث: إذ تشير الأبحاث التي ترجع إلى عمل توماس جيه ألين في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا خلال سبعينيات القرن العشرين إلى أن العمال الذين يعيشون في نفس “الأرض” قد لا يجدون علاقات ناجحة إذا كانوا معزولين بجدار أو سقف أو مبنى.

فيما يتعلق بالتعاون بين الأفراد على مستويات تقدمية مختلفة، فإن بحثي يعارض الترتيبات المباشرة. لقد لاحظت أنا وإيافور بوجينوف وآشيش رامباتشان أن كبار الرؤساء في شركة عالمية كانوا في كثير من الأحيان ممتدين بشكل مفرط لتقديم التدريب الفردي للمتخصصين الافتراضيين. لذلك قمنا بتنفيذ عملية مناقشة ذهابًا وإيابًا حيث قدم العمال بدايات المحادثة من خلال دراسة وأجاب القادة بشكل غير متزامن. أخبرني مديرو التصنيف في شركة عالمية أخرى أنهم واجهوا مشاكل في التصرف بشكل طبيعي أمام الكاميرا. على الرغم من أن الشباب العاملين عن بعد كانوا “يواصلون حياتهم على إنستغرام”، إلا أن شركائهم الأكبر سناً وجدوا الالتزام الافتراضي أكثر صعوبة. نفذت الشركة اجتماعات تدريبية لجعل هؤلاء القادة أكثر ودية في مجموعات Microsoft.

يمكنك قراءة المزيد عن التسويق الالكترونى من خلال قسم المقالات .

هناك إجابة أخرى لمشكلة التنشئة الاجتماعية وهي إقامة “مناسبات مؤقتة للتجمع المشترك”، حيث يتم الترحيب بجميع العمال لقضاء بضعة أيام مع شركائهم وجهاً لوجه. قبل فيروس كورونا، كان زابير ييسر اثنتين من هذه المناسبات سنويًا، حيث يدفع ثمن رحلات الطيران للعمال، والراحة، والطعام؛ ويمنح المجموعات خطة إنفاق للتمارين؛ ويرسل الأفراد إلى منازلهم ومعهم 50 دولارًا لاستخدامها في هدية شكر لأصدقائهم وعائلاتهم.

أخبرتني كارلي مولتون، الخبيرة المتخصصة في مجال معين في المنظمة، “لقد قمت مؤخرًا بتكوين العديد من الصداقات مع أشخاص أسافر معهم من وإلى المطار. يقوم مديرو الحدث بوضعنا في مجموعات عشوائية بناءً على وقت وصولك وخروجك. لقد كنت دائمًا مع أشخاص لا أعمل معهم عادةً، لذا فمن الجيد تكوين بعض الذكريات المخلصة عندما تحتاج إلى إجراء محادثة”.

وأخيرا، في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة، تعلمت طريقة أخرى لتكوين القرابة. فقد أنشأ عدد قليل من مفتشي WFA عن عمد “شبكات تدريب بعيدة” حتى يتمكن عدد قليل منهم من الاجتماع بشكل متقطع. على سبيل المثال، قررت مجموعة تعيش في ولاية كارولينا الشمالية التخطيط لتجمعات على ممر للاختلاط ومناقشة العمل ومعالجة القضايا معًا. كما أنشأ مشرف آخر “وليمة افتراضية” من خلال طلب بيتزا مماثلة لتوصيلها إلى منازل جميع المرؤوسين البعيدين خلال مكالمة جماعية أسبوعية.

تقييم التنفيذ والمكافأة.

كيف يمكنك تقييم ومراجعة الممثلين الذين لا تتعامل معهم حقًا، وخاصةً على معايير “حساسة” ولكنها مهمة مثل المهارات العلائقية؟ تقوم المؤسسات التي تعمل عن بُعد بتقييم العاملين عن بُعد وفقًا لنوع إنتاج عملهم، ونوع التعاونات الافتراضية، والمدخلات من العملاء والشركاء. على سبيل المثال، يستخدم Zapier خدمة Assist Scout للعملاء الذين لديهم إجابات داعمة؛ أحد مكونات هذا المنتج هو أن العملاء يمكنهم تقديم “درجة رضا” من خلال تقييم الاستجابة على أنها “رائعة” أو “جيدة” أو “سيئة”.

في ربيع وصيف عام 2020، ومع تقدم التجمعات بشكل مفاجئ نحو العمل عن بعد، اكتشفت ما إذا كان ينبغي للمشرفين استخدام البرمجة لمتابعة كفاءة العمال ومنع التهرب. أنا ضد هذه المنهجية الأورويلية بشكل خاص. لقد تعامل مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي مع حالات “ابتزاز المفتش” و”إساءة استخدام المشاركة” في برنامج WFA الخاص به بعد استطلاع أجرته وزارة العدل الأمريكية.

مكتب مراقبة التجارة العام. تضمنت هذه الحالات إما الإفراط في الإبلاغ عن ساعات العمل أو التغييرات في سجلات الوقت للعمل المنجز، على سبيل المثال، التحميل الخلفي نحو نهاية ربع الجدول الزمني – ولا يرتبط أي منهما بالقياس الذي تم تقدير الأداء بناءً عليه: كمية التراخيص التي تم تحليلها. ومع ذلك، منذ ذلك الحين، كان على جميع العاملين عن بعد في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة استخدام أجهزة تكنولوجيا المعلومات الهرمية، على سبيل المثال، تسجيل الدخول إلى منظمة سرية افتراضية (VPN)، وتشغيل علامة الحضور، واستخدام خدمات إعلام مماثلة. ومع ذلك، عندما قمنا بتحليل البيانات من وقت هذا التدخل، وجدنا أنه أثر على النتيجة الطبيعية.

إن التعليمات الخاصة بتحديد الأجر للعمال الذين يعملون من أي مكان هي مناقشة عملية ومثيرة للاهتمام. وكما ذكرنا، فإن القدرة على العيش في منطقة أرخص من حيث المعيشة مع الحصول على الأجر الذي قد يحصل عليه المرء في منطقة أكثر تكلفة يعد ميزة. ومع ذلك، فإن هذا يتوقف على عدم قيام الشركة بتغيير الأجور وفقًا لمكان إقامة العامل، كما هو الحال في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة. أخبرني مات مولينويج، المؤسس وراء Automattic (الشركة الأم لـ WordPress)، وهي شركة أخرى تعمل عن بُعد، أن ترتيبها هو دفع أجور مماثلة للوظائف المماثلة، بغض النظر عن المكان.

في كل الأحوال، تقدم GitLab والمنظمات المختلفة بالفعل أجورًا مختلفة لمختلف المناطق، مع مراعاة خبرة العامل ونوع العقد والمهمة التي يتم تنفيذها. وعلى الرغم من أن البحث مطلوب حول الطريقة المثالية، فإن المنظمات المحتملة التي تربط الأجور بالمنطقة ستخسر عمال WFA الرائعين لصالح المنافسين الذين لا يفعلون ذلك. وهناك مسألة أخرى مناسبة وهي ما إذا كان ينبغي دفع أجور عمال WFA بعملة البلد الذي يتم فيه توحيد المنظمة أو البلد المحلي، إلى حد ما لضمان أجور متوقعة عبر المناطق على المدى الطويل نظرًا لاختلافات الحجم المتبادلة.

أمن المعلومات والمبادئ التوجيهية.

أخبرني بعض المديرين أن حماية الشبكة كانت مجالاً رئيسياً للتركيز بالنسبة لمشاريع وروابط WFA. سأل أحدهم: “تخيل ما يحدث حيث يلتقط مدير WFA صوراً لشاشات معلومات العملاء ويرسلها إلى أحد المنافسين؟”. قال مديرو تكنولوجيا المعلومات في بعض المنظمات التي تتبنى نهج العمل عن بعد إن هناك مصدر قلق رئيسي آخر يتمثل في استخدام الموظفين لأجهزة فردية أقل حماية للعمل من المنزل.

في الواقع، تحتاج المنظمات التي تعمل عن بُعد إلى بذل المزيد من الجهود لحماية معلومات الموظفين والشركات والعملاء. ومع تحول TCS إلى نموذج يعمل عن بُعد بشكل أكبر، فقد انتقلت من “الأمان القائم على الحدود” (حيث تسعى مجموعة تكنولوجيا المعلومات إلى الحصول على كل جهاز) إلى “الأمان القائم على التبادل” (حيث تقوم خوارزميات الذكاء الاصطناعي بالتحقيق في أي أنشطة غير عادية على أي جهاز كمبيوتر يعمل بالموظفين).

أعادت MobSquad إنشاء إطار عمل أمان العملاء الخاص بها لموظفي WFA، ويعمل الموظفون على سحابة العملاء والبريد الإلكتروني والمعدات في أماكن عملها من أجل الأمان. تحاول الجمعيات التي تعمل عن بُعد بشكل كامل والجمعيات التي تعمل عن بُعد بشكل أكبر التي اختبرتها أشياء مختلفة مع العديد من الحلول لحماية معلومات العملاء باستخدام تحليل الرؤية وإدراك البيانات ورؤية الكمبيوتر.

يتطلب التحول إلى العمل عن بعد أو العمل عن بعد في بعض الأحيان تجاوز العقبات الإدارية أيضًا. في بداية الوباء، عندما اضطرت شركة TCS إلى التحول إلى العمل عن بعد، كان عليها العمل مع NASSCOM (الوكالة العامة للبرامج والإدارة في الهند) والمتخصصين الهنود لتغيير القواعد مؤقتًا حتى يتمكن موظفو مكان الاتصال من العمل عن بعد.

يتعين على الشركات تغيير اللوائح المختلفة حتى يتمكن عمال TCS من إزالة أجهزة الكمبيوتر والمعدات الأخرى من أماكن العمل الفعلية الواقعة في “المناطق النقدية الاستثنائية” في الهند. كان على إيرفان راوجي، المؤسس ورئيس MobSquad، العمل بشكل وثيق مع الحكومة الكندية لضمان حصول المسافرين الماليين الذين تختارهم الشركة للانتقال إلى كندا على تصاريح العمل المدعومة الخاصة بهم ودمجهم في نموذجها. يجب على أي منظمة بعيدة المدى تفكر في توظيف المهارات على المستوى الدولي أن تأخذ في الاعتبار لوائح العمل المحلية لأنها تتعلق بالتوظيف والأجور والمزايا والإجازة والإجازات المرضية.

هل هذا مناسب لجمعيتك؟

من الواضح أن WFA قد لا يكون ممكنًا في الوقت الحالي لبعض الجمعيات، مثل شركات التجميع – ولكن هذا قد يتغير مع التقدم في الطباعة ثلاثية الأبعاد، والروبوتات، والتوائم المتقدمة، والتطورات الأخرى. ومع ذلك، مع النظام الصحيح، والدورات الهرمية، والتطورات، والسلطة – وهي مهمة بشكل عام – فإن عددًا أكبر بكثير من المنظمات والمجموعات والأعمال التي قد يتصورها المرء قد تتحول كليًا أو في الغالب عن بُعد.

على سبيل المثال، توصي أبحاثي المستمرة مع جان بينا وديفيد روات بأن يتم إعداد شركات الأعمال الناشئة، وخاصة في مجال التكنولوجيا، بشكل استراتيجي لتبني نموذج WFA منذ بدايتها. خذ على سبيل المثال شركة eXp Realty البعيدة: لقد وجدنا أن انخفاض تكاليف الأراضي والمرافق وغيرها من النفقات المذكورة أعلاه قد يعني تقييمًا أعلى للشركة إذا قرر مؤسسوها ترك الشركة.

لقد أثبتت تحقيقاتي في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي وشركة تي سي إس أن الجمعيات الضخمة والناضجة يمكنها أيضًا أن تتطور بفعالية إلى نظام متقاطع أو نظام بعيد المدى. والسؤال ليس ما إذا كان العمل من أي مكان ممكنًا أم لا، بل ما هو المطلوب لجعله ممكنًا.

الإجابة المختصرة: المجلس. “في حالة عمل جميع الرؤساء التنفيذيين الكبار من مكتب، فسوف ينجذب العمال إلى تلك المنطقة للحصول على التقدير”، كما أخبرني أحد مديري المراكز عن بعد. ولكن في حالة دعم القادة للاتصالات المتزامنة وغير المتزامنة، والتصور، والتفكير النقدي؛ وقيادة الجهود لتنظيم المعلومات على الإنترنت؛ وتمكين التنشئة الاجتماعية الافتراضية، وبناء الفريق، والتدريب؛ والاستثمار في أمن المعلومات ودعمه؛ والعمل مع الشركاء الحكوميين لضمان الاتساق الإداري؛ ووضع نموذج من خلال أن يصبحوا ممثلين لـ WFA بأنفسهم، فقد تنشأ الجمعيات عن بعد بالتأكيد كمصير للعمل.